Hiperautomação, veja como funciona
A estratégia deve responder, de alguma forma, às seguintes perguntas: Qual é a proposta de valor que nos distingue? Quais processos-chave nos dão vantagem competitiva? Quais são as capacidades de capital humano necessárias para se destacar nesses processos-chave? Quais são os facilitadores tecnológicos da estratégia? Quais são os facilitadores organizacionais necessários para a estratégia? Os gerentes podem recorrer a uma abundância de modelos e estruturas à medida que formulam a estratégia. A estrutura original de vantagem competitiva de Michael Porter, por exemplo, apresentou a decisão estratégica como uma escolha entre fornecer produtos e serviços genéricos de baixo custo ou mais diferenciados e personalizados para segmentos específicos de mercado e clientes.
A abordagem do Oceano Azul, popularizada por W. Chan Kim e Renée Mauborgne, ajuda as empresas a buscar novas posições de mercado criando novas propostas de valor para uma grande base de clientes. Estrategistas baseados em recursos (incluindo aqueles na escola de competências essenciais) enfatizam processos críticos — como inovação ou redução contínua de custos — que a empresa faz melhor do que os concorrentes e pode alavancar em vários mercados e segmentos. Clay Christensen identificou como novos participantes podem interromper mercados estabelecidos oferecendo um produto ou serviço inicialmente menos capaz a um preço muito mais baixo para atrair uma grande base de clientes não visada pelos líderes de mercado.
Somos agnósticos em relação a essas estruturas; vimos cada uma que descrevemos ser altamente bem-sucedida. Qual delas é a escolha certa provavelmente depende das circunstâncias da empresa e de sua análise competitiva. As estruturas de Porter e baseadas em recursos ajudam as empresas a alavancar posições competitivas existentes ou capacidades internas, enquanto as estruturas do Oceano Azul e de tecnologia disruptiva as ajudam a buscar posições inteiramente novas.